徐电平：传统企业互联网转型与商业模式

一、传统企业现状

新常态下经济社会面临不少困难和挑战，最为突出的表现之一就是实体经济增长乏力，特别是传统制造业盈利能力下降。传统制造企业面临的主要问题是融资成本高、产能过剩、由于资源压力导致的成本上升和劳动力短缺。

二、传统企业变革

不同的企业现状，以及所在的行业，结合公司的发展战略，老板的想法，寻找适合的转型方案。个人认为，一般情况下，企业先有变革，后有转型。企业变革可以从以下几个层面入手：

1.权益性变革

也就是股权变革，100%的股权那是老板思维，作坊式思维，企业要想更好地发展壮大，需要融资，需要借助于资本市场，需要联合，更需要强强联合，优势互补。

权益性变革一是股权外部融资，“融资”包括可以促进企业发展的一切资源，包括人、财、物。包括融钱、融市场、融渠道、融品牌和技术等；

另一个是内部权益性合伙人，打破传统企业所有者老板和员工的雇用思维，内部增发股份和增送股份，增发股份一般需要员工拿钱折价入股或溢价入股，增送股份就是免费派送，增发或增送股份的同时，可以建立合伙人薪酬绩效考核体系，从而更好的激励合伙人，可以采取低底薪，高提成，奖励和分红等。降低成本控制风险的同时，最大程度增加员工对企业的归属感和责任感，激发员工的潜力。

权益性变革还有一个是权益性投资裂变，典型的组织形式就是总公司、分公司、子公司；集团公司、事业部等权益性投资裂变，让员工成为合伙人，不仅仅是让员工成人小股东，小合伙人，公司中高层管理者，天天听老板训话甚至挨骂，不然钱拿的越多越憋屈，因为这是人的本性和价值发展观，弄不好自己跳糟或单干。权益性投资裂变可以公司成为大股东，控股公司，甚至小股东都行，培养和创造员工当老板，一方诸侯王，比当将军和承相更好。再说，从企业发展阶段论来说，合伙人或当初的管理者适合不同的发展阶段工作，有的适合初创阶段的企业，有的能成长至成长企业阶段，有的成长至成熟阶段，有的还能成长至转型阶段。有的只能担当小任，难顶大梁。有校的权益性投资裂变，肯定员工和合伙人的价值贡献，能力和不足，因材实用，用其所长。做到员工和企业真正的如同亲人，同呼吸共命运。

2.管理变革

一般管理理论和实践中将管理者分为高层、中层和基层管理，高层一般为决策，中层为执行，基层为落地。个人认为，管理变革可以从以下几方面思考。

A.管理者思维变革

个人认为管理者包括公司的董、监、高，公司的发展需要资源，资源包括内部资源和外部资源，要想公司获得更好地发展，仅整合公司内部资源是不够的，还要整合外部资源，外部资源包括政治资源、政策资源、银行等金融机构、供应商、客户、合作伙伴等，而这些资源的获取，不能仅凭一两个人，甚至是大企业，大型集团企业。一个人的资源和能力再大也是有限，很多企业发展受限的根源在于外部资源匮乏。没资金、没客户、没商机......或只是有限的资源。从这方面来讲，个人觉得企业，尤其是大企业，要尽可能集公司董、监、高的高度去整合更多的资源，加速企业更好地发展。说点大家共识的，董事长代表股东、总经理为公司最高决策者，副总一般协助总经理执行。董事长不仅要代表股东、维护股东利益最大化，同时也应该调动股东的积极性，为公司创造更多的外部资源。总经理在监督公司内部经理管理的同时也要来公司创造更多的外部资源，副总在整合公司内部资源实现公司经营目标的同时也要积极获取外部资源。

B.人力资源变革

人力资源六大模块咱们现在不说，留在以后专题讨论，个人从家庭企业的角度，或者人力资源变革的角度来发表个人看法。人力资源变革的目的是发现人才、吸引人才、留住人才和激发人才潜力，促进公司发展，实现公司战略目标。大家可以发现一个现象，很多小公司大公司人才流动频繁，薪酬也不错，当然也有薪酬也有不好的，不好的也有人才比较稳定的。不是高层离职，就是中基层跳糟，尤其是在一二线大城市。中国经济是吃快餐思维，正如改革开放总设计邓小平所说，不管白猫黑猫，能抓住老鼠就是好猫。企业也是，用人吃快餐，拿来主义，变现主义。就像万达组成的“腾百万”，汇聚一流的企业合作，汇聚一流的（BATJ）也很难把事做成。在传统企业里，有时候我们发现，董、监、高、中、基层，甚至核心岗位员工都是皇亲国戚，你说空降职业经理人管理公司的时候能有效的执行吗？吸引的中基层人员就不用说了。即使能执行，效力和效果也会打折扣。当然不能说家庭企业的皇亲国戚不可行，存在即合理，也有解决的办法。在人力资源变革，个人认为，人力资源变革，要从源头的人才吸引和引进形成立体和规划和计划，简单来说就是高、中、基层人才的立体引进，我们可以理解为人力资源改革，在原来的人力资源体系中的引进新鲜人力血液，促进变革。另一个就是保持现有的组织体系的同时组建一个新的体系，采用先进的人力资源解决方案，并轨式发展，时机成熟后再合并。在企业变革、转型的时候，尤其是进入新的领域的时候，这种效果比较好，否则有可能起到反作用。

C.信息化变革

信息化变革，可以理解为企业内部和内外部沟通方式，不管是传统的纸质沟通方式，还是现代的OA、ERP、CRM等沟通方式，就目前来说，很多传统企业，创始人和核心元老等文化程度不高，或不会不擅长不喜欢用电脑或太忙，公司在推行信息化的同时高层执行受阻。还有一种情况就是基层的“关系户”，觉得走流程太麻烦，习惯直接拿文件越级签批，直接越级至终端拿财物，这样就会导致CRP里的数据，或企业的经营数据不真实，或缺失，或每部门数据不统一，导致公司信息化流于形式，甚至信息化导入失效或失败。当然了，信息化本身的合理性，适用性，有效地实施导入也很重要，不管是自己研发，还是引入第三方。

D.财务变革

传统企业的财务管理咱们就不说，中国的传统企业咱们也不说，西方的企业和企业财务基本上都是融入金融投资的。企业即资本市场，资本市场即企业。在西方的企业中，那些百年企业，发展的好的企业，没有几个企业是不和华尔街没关系的。无论是筹资、融资、IPO……，收入和债务规划，签合同时收入尽可能提前，偿还债务时结合预期收入做适当的延后，从而提前冲抵债务，减少资金周转，短期借贷。现金流的管理和规划，不仅是为了更好地筹资和融资，现金静态的时间成本机会成本都可以在现金转变成投资过程中进行增值。收入和资产证券化等都是西方财务管理的范畴，自如的资产支付证券化做的挺好。企业的收入和资金，在投资中进行组合，期限的短、中、长；收益和风险的高、中、低；类别的多元化；区域的多元化等。与此同时供应链金融在传统企业上下游产业中可以很好的探索和实践。

三、企业转型与互联网+的三个阶段

第一、变革即转型

之所以将变革定义为转型，无论思维的变革，产品的变革，人力资源变革，还是信息化流程的变革，都属于思维引导行为的转变，变革的好，转型就成功，变革的不好，转型就失败。很多企业连变革都身负重伤，或中途夭折。传统企业有传统企业的思维，互联网有互联网的思维，很多时候传统企业的思维用在互联网上会失灵失败。其实很知名的企业，在互联网+上，都有阵痛，如苏宁和国美的互联网+，如万达电商，目的是将万达广场渠道资源变现，中粮我买网至今亏损，还有很多很多的传统企业，互联网+成功的不少，失败的不计其数。所以传统企业互联网+的第一步就是变革，变革即转型，变革即创业，变革即思维观念的转变。个人认为，将互联网+项目的人、财、物独立出来，尤其是在组织与人事上，独立出来，引入互联网思维，组建互联网人才，给予一定的权限，尊重互联网思维和运营方法。从0-1-100……不同的阶段，运营方式也不同。互联网和互联网+需要时间沉淀，需要自营，我说的自营就是当年的QQ小马哥扮演女孩陪人聊天。为什么要聊天，因为没用户，没钱打广告，得自己操刀开发用户，培养种子用户。互联网+的种子用户非常重要。种子用户可以裂变，可以像病毒一样转播。漏斗思维可以很形象的用在互联网和互联网+上，不管你是花钱还是不用钱引来的1000个用户，如果有100个人感兴趣就很不错，如果有50个人消费就很理想，一旦有一定的基础和品牌效应，后面的1000个用户，可能转化100个消费者甚至更多。所以传统企业互联网+要有耐心培养和培育。也不要吝啬工资，因为互联的工资和传统企业的工资本来就没有可比性，如果觉得工资高了给不起，又想吸引人才，可以吸纳优秀人才入伙，配股权或期权，或分红。可以和绩效挂勾，如果彼此不放心可以约定达到一定的目标可以回购。

第二、转型即创业

转型失败的企业太多太多，诺基亚的失败，摩托罗拉、中兴手机、HTC的没落，金立的沦陷，湘鄂情的跨界阵痛，万达跨界与转型……再庞大，再有钱，再有资源，转型即新手，跨界即外行……有钱烧，能烧多久？任何投资都是讲究投入产出比的，否则不配做商人，企业也不可持续。转型即创业，创业要有归零心态，要有初心，要从长计议。互联网创业成功的企业，都是苦逼过来的，都是公司没钱，股份很值钱，梦想很重要，合伙人更重要，而且要all in。创业失败了，有一群有梦想的人奋斗过了不遗憾，年轻可以重来。创业成功了，小则自己养活，好则IPO，甚至被收购。互联网创业还有一种思维，那就是做独角兽项目，拿有限的资金，融巨大的资金，做无限的市场，跨无边的界。也就是说，创始人再有钱，也不会全部拿自己的钱all in,一是规避风险，二是失败了还可以做其它项目，最主要的是合伙人思维，不吃独食，共赢天下思维。当然，这个也是互联网创业和互联网公司基因决定的。前面讲的裂变思维，很多互联网做的比较好，早前的阿里，从十八罗汉，到阿里巴巴、淘宝、天猫、聚划算、支付宝、余额宝，花呗、网商银行……从投资到并购……；腾讯的QQ、微信、微信支付、腾讯游戏、腾讯创投、腾讯空间……；京东的京东电商、京东金融、京东快递、京东支付……；传统企业苏宁国美也做的比较好，从电商到供应链金融到互联网金融再到银……。互联网的创业思维和格局，传统企业可以结合实际值得借鉴。

第三、互联网转型与商业模式

针对互联网大趋势下的需求，传统企业的转型之路可以从以下四个方向着手：

1、转思维：传统企业互联网转型，首先是理念思维的转型。通过互联网思维和企业行业及业务特性相结合，建立起适合企业发展转型要求的互联网文化理念，并通过各种培训研讨、行动式学习引导，帮助传统企业管理者突破固有思维禁锢，统一思想，树立转型变革紧迫感，为转型推动进行铺垫；

2、创模式：通过对企业现状能力/资源调研分析，行业趋势及产业链利益相关方价值发现，互联网转型案例商业模式剖析，互联网技术驱动商业模式创新等领域的深入探讨，帮助企业明晰互联网转型定位与方向，对企业进行商业模式创新设计，为企业设计独特、高价值的发展之路。

3、改机制：互联网下新型商业模式的实现必须和组织管理机制相适应。帮助企业建立和商业模式相匹配的组织管理机制（如事业合伙人机制、阿米巴模式、股权激励、内部创业机制等），从而最大化的激发组织创新活力。

4、建平台：互联网下新型运作模式的实现必须有相应的IT平台支撑（如网上商城、O2O平台、移动APP、微信平台、大数据分析等）才能得以落地实现。帮助企业进行快速的规划设计，开发和不断的迭代优化，实现和业务运作的无缝对接。

 

最后，就传统企业互联网+的商业模式，因不同的行业和企业，内外部资源，战略定位不同，商业模式因企而异，后续会针对商业模式做专业分析。

作者介绍：
徐电平，职业经理人，企业管理研究与实践者，互联网连续创业者，《中国企业“走出去”的战略思路与对策——企业国际化战略管理咨询工具》一书作者。
曾任职内、外资多元化集团公司，跨国电子集团、大型金融集团、互联网金融公司、互联网公司高层管理工作经历，历任董事长助理、办公室主任、人事行政经理、首席运营官、首席执行官、金融产业链总裁等。
在集团管控，战略管理，组织管理，人力资源管理，品牌运营，市场营销，法律与风险控制，企业变革与转型，传统企业互联网转型与商业模式设计等领域积累了大量的研究与实践经验，为多家企业提供管理咨询服务。
毕业于中南财经政法大学，经济学学士，计算机高级，MBA学习经历。